網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化的顛覆性分析

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化的顛覆性

　　按照著名的美國(guó)實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢(xún)專(zhuān)家埃德加·沙因的說(shuō)法，文化是企業(yè)在外部求生存和內(nèi)部求整合過(guò)程中形成的共同假設(shè)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨大變化無(wú)疑對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部生存環(huán)境帶來(lái)極大影響，從而對(duì)企業(yè)的文化命題提出新的要求。

　　但文化絕非環(huán)境變化的自然演繹，企業(yè)不能通過(guò)推理演繹的方式重新確立一套所謂“適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值觀(guān)”，而是要在解決生存問(wèn)題中逐步建立。此時(shí)，既要借鑒那些因互聯(lián)網(wǎng)而生的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要依據(jù)自身的實(shí)際進(jìn)行消化、吸化和改良式創(chuàng)新。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化特點(diǎn)

　　筆者對(duì)國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化做了較為詳細(xì)的研究，發(fā)現(xiàn)了四個(gè)主要特點(diǎn)。

　　第一，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)也強(qiáng)調(diào)客戶(hù)導(dǎo)向，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向的理念堅(jiān)持上要徹底得多。

　　筆者曾參與一家汽車(chē)企業(yè)的策略討論。他們?cè)谟懻撏瞥鲆豢钴?chē)的時(shí)候，不是從目標(biāo)客戶(hù)群的需求開(kāi)始，而是先看市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告先分析市場(chǎng)上10萬(wàn)元以下的車(chē)有什么車(chē)型，10萬(wàn)-15萬(wàn)、15萬(wàn)-25萬(wàn)、25萬(wàn)-35萬(wàn)的價(jià)位各有什么車(chē)型，然后再根據(jù)這些情況分析本公司要推出什么樣的車(chē)型。細(xì)想一下會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管這家汽車(chē)企業(yè)也在講客戶(hù)導(dǎo)向，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)它還是產(chǎn)品導(dǎo)向，用產(chǎn)品代替了客戶(hù)的需求。雖然強(qiáng)調(diào)的是客戶(hù)，策略的起點(diǎn)卻是在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，并沒(méi)有回到客戶(hù)的起點(diǎn)上去。

　　而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則不同。奇虎360董事長(zhǎng)周鴻祎跟公司副總“吵架”時(shí)說(shuō)得最多的是：“你告訴我用戶(hù)在想什么?”“你告訴我他們的需求是什么?”他們很少拿一款產(chǎn)品去跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，而是關(guān)注于用戶(hù)需求還有哪些地方?jīng)]解決、他們還能幫用戶(hù)做什么事。

　　奇虎360只是一個(gè)代表。觀(guān)察騰訊、阿里等其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也一樣，總的來(lái)說(shuō)，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在客戶(hù)導(dǎo)向理念上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)執(zhí)行得更徹底。

　　第二，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部分享。在傳統(tǒng)企業(yè)一說(shuō)到要做股權(quán)激勵(lì)，很多領(lǐng)導(dǎo)人就很謹(jǐn)慎。他寧愿給員工高工資、高激勵(lì)，卻很少愿意拿著股權(quán)跟大家分享。追根究底，其觀(guān)念仍然停留在“企業(yè)是我的，我雇你來(lái)干活”的層面，但縱觀(guān)阿里、百度、騰訊、360和京東這些企業(yè)，他們從一開(kāi)始就具有分享的概念。企業(yè)上市的時(shí)候，大量的員工擁有股權(quán)，股權(quán)幾乎是這些企業(yè)最重要的激勵(lì)手段。

　　可以說(shuō)，在這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，分享的觀(guān)念從開(kāi)始就沒(méi)有心理障礙，基本上形成了行業(yè)規(guī)則。在利益的分享上他們做得很徹底，跟美國(guó)硅谷的企業(yè)沒(méi)有區(qū)別。

　　第三，高度授權(quán)與強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力并存。這里不得不提谷歌的考核方式，最近谷歌采用的OKR考核方式流傳出來(lái)，據(jù)說(shuō)70%的任務(wù)是從下到上發(fā)起的，由下級(jí)發(fā)起、由平級(jí)發(fā)起。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面多數(shù)也是這樣，幾乎影響了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的很多項(xiàng)目最初都是由不起眼的團(tuán)隊(duì)發(fā)動(dòng)的。比如張小龍最初只有一個(gè)10人小團(tuán)隊(duì)，卻把微信弄出來(lái)了。其實(shí)在每一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，都有這樣的團(tuán)隊(duì)，在憑著自己對(duì)用戶(hù)的理解做產(chǎn)品，不定什么時(shí)候就冒出來(lái)了。這種機(jī)制，沒(méi)有足夠授權(quán)是不成的。

　　同時(shí)，與高度授權(quán)相對(duì)應(yīng)的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常保持著強(qiáng)勢(shì)權(quán)威。筆者一直有一個(gè)看法：如果沒(méi)有分權(quán)作為基礎(chǔ)，權(quán)威過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候培養(yǎng)出來(lái)的都是奴才;如果分權(quán)過(guò)大，沒(méi)有權(quán)威的時(shí)候，內(nèi)部會(huì)導(dǎo)致承包制、產(chǎn)生諸侯，徹底分權(quán)必然需要強(qiáng)勢(shì)權(quán)威來(lái)平衡。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一般容易走向兩個(gè)極端。而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，凡是做出成就的，如馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、劉強(qiáng)東，其實(shí)都是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人。只不過(guò)周鴻祎、劉強(qiáng)東幾位強(qiáng)勢(shì)得比較高調(diào)，而馬化騰、李彥宏的強(qiáng)勢(shì)被其柔和的外表掩蓋了。百度的價(jià)值觀(guān)是由李彥宏的語(yǔ)錄構(gòu)成的，從這個(gè)意義上講，李彥宏才是個(gè)真正強(qiáng)勢(shì)的人。

　　第四，開(kāi)放性。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅在顛覆性地創(chuàng)造產(chǎn)品，還在突破傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界。企業(yè)一般有三大價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程：營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。而組織邊界主要看這三大價(jià)值過(guò)程開(kāi)放到什么程度。比如研發(fā)過(guò)程，傳統(tǒng)的企業(yè)研發(fā)過(guò)程的起點(diǎn)是內(nèi)部的市場(chǎng)部，市場(chǎng)部根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的研究提出產(chǎn)品概念，然后交給研發(fā)部門(mén)去開(kāi)發(fā)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則通過(guò)消費(fèi)者社區(qū)的方式，直接聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，消費(fèi)者說(shuō)需要產(chǎn)品具備什么功能，研發(fā)人員直接在產(chǎn)品上給予實(shí)現(xiàn)，這樣消費(fèi)者就成為研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)環(huán)節(jié)了。

　　傳統(tǒng)企業(yè)最要學(xué)的是客戶(hù)導(dǎo)向

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特點(diǎn)是其順應(yīng)環(huán)境、順應(yīng)變化的結(jié)果，一方面，他們的經(jīng)驗(yàn)值得傳統(tǒng)企業(yè)拿來(lái)學(xué)習(xí)、消化、吸收，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)也要思考在這個(gè)時(shí)代怎么進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，才能把這些價(jià)值觀(guān)做扎實(shí)、貫徹到底。最重要的是在認(rèn)識(shí)上實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　首先，要從強(qiáng)調(diào)老板文化轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)客戶(hù)文化。華夏基石公司提出來(lái)，企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，即從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家。就是說(shuō)企業(yè)家要服從企業(yè)的價(jià)值，企業(yè)的存在是服從于客戶(hù)價(jià)值的，所以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)歸根到底是由選擇的客戶(hù)需要什么樣的價(jià)值來(lái)決定的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)以前強(qiáng)調(diào)老板文化，是因?yàn)樵谝郧暗慕M織形態(tài)里老板是最早覺(jué)悟的人，他是習(xí)得了客戶(hù)文化后把它導(dǎo)入企業(yè)里來(lái)的。但在這個(gè)時(shí)代應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)老板文化到強(qiáng)調(diào)客戶(hù)文化，老板要順應(yīng)這個(gè)組織。

　　這是第一個(gè)轉(zhuǎn)變，也是最重要的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

　　其次，從文化基因觀(guān)轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)觀(guān)。很多經(jīng)典著作強(qiáng)調(diào)文化是一種基因，這個(gè)基因決定了企業(yè)長(zhǎng)多大、長(zhǎng)成什么樣。這是企業(yè)文化的基因觀(guān)。

　　研究創(chuàng)新最權(quán)威的管理學(xué)家克里斯滕森，在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的能力由三個(gè)要素構(gòu)成：資源、流程、價(jià)值觀(guān)。這三個(gè)因素決定了企業(yè)的能力，其實(shí)也說(shuō)明企業(yè)的能力是可以獲得的，是可以在成長(zhǎng)過(guò)程中能力不斷提高的。

　　企業(yè)在提高的過(guò)程中可以通過(guò)修正價(jià)值觀(guān)來(lái)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此企業(yè)文化是可以不斷塑造的。所以企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想應(yīng)從基因觀(guān)轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)觀(guān)。

　　再次，從強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀(guān)到強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)體系。為什么要強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)體系呢?以前核心價(jià)值觀(guān)就是強(qiáng)調(diào)客戶(hù)、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，真正在企業(yè)里對(duì)關(guān)鍵績(jī)效起決定作用的來(lái)自于不同層面，甚至是很細(xì)小的觀(guān)念和行為。在為客戶(hù)服務(wù)的流程制度當(dāng)中，那些細(xì)小的價(jià)值觀(guān)起著很重要的作用，像京東的無(wú)條件退貨政策。這樣的價(jià)值觀(guān)上升不到企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的層次，卻是企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效的來(lái)源。